Har bedriften en god nummer to?

Finnes det en etterfølger hvis daglig leder forsvinner? Er noen i organisasjonen forberedt på et brått opprykk? Har styret en mulig erstatter i kikkerten?

Mediene omtaler gjerne de store børsnoterte selskapene, som med vekslende hell lykkes med dette.  DNB er et godt eksempel på den positive siden. Kjerstin Braathen ble raskt utpekt som Rune Bjerkes etterfølger da det nærmet seg slutten på hans tid som konsernsjef. Andre bedrifter kan ha større utfordringer med å finne en kvalifisert etterfølger.  

Dagens politiske debatt gjenspeiler det samme. Landets to største partier står til knes i problemer på hver sin kant, men har ingen tydelig nummer to-kandidat som kan ta over.

Ingen tvil om hvor ansvaret ligger
Bjarne Aamodt, kursholder og styrekonsulent i Styreforeningen, mener dette er en aktuell problemstilling i alle små og store bedrifter.

– Ansvaret ligger hos styret ved styreleder. Det er det ingen tvil om. Styreleder må se til at styret gjør jobben det er satt til. Styrets viktigste oppgave er å utpeke riktig og motivert daglig leder i bedriften. Dermed må styret ha et bevisst forhold til kontinuitet og uforutsette hendelser, og en beredskap for å håndtere slike situasjoner, sier han.

Bedriftenes tilnærming kan variere. Noen har tradisjon for langsiktig og god planlegging. De forbereder lederskiftet i god tid, med programmer internt og eksternt for den som skal overta. Eksempler på dette er DNB og Hydro. Andre ser på behovet for endring og omstilling. Det innebærer at det kan være aktuelt å gå ut eksternt for å bringe inn en representant for en ny kultur.

Flere grunner til lederbytte
Bjarne Aamodt har selv erfaring som styreleder i åtte år i en bedrift hvor daglig leder ble skiftet ut tre ganger.

– Det kan skje at daglig leder må byttes ut på grunn av endring i strategi. Dette er typisk for startups som går gjennom ulike faser. Styret må se på kvalitetene og kompetansen som trengs for neste fase. Det er ikke uvanlig at gründeren overlater stafettpinnen til andre når bedriften skal ta neste skritt, for eksempel utvide markedet internasjonalt. Det kan også være at dagens leder ikke er motivert eller mangler kunnskap, sier han.

Skjær i sjøen
Det er ikke uvanlig at styreleder kvier seg for å gå inn i en problematisk situasjon, og tenker at det sikkert ordner seg hvis lederen får en sjanse til. Vi vet hva vi har, ikke hva vi får. Dette er ingen farbar vei, mener Aamodt.  

– En slik situasjon må man ta fatt i med én gang. Det nytter ikke å håpe på at det går over. Men prosessen må håndteres på en skikkelig måte i styrekollegiet. Et lederskifte er ikke uvanlig i dag, og det trenger ikke å være en tapssituasjon for den det gjelder. Vedkommende kan ha mange kvaliteter, og har gjort en god jobb. Men er ikke nødvendigvis rett person for neste fase.

Midlertidig løsning
Beredskap er viktig i en situasjon hvor lederen utsettes for en ulykke, blir syk eller får et godt tilbud fra en annen arbeidsgiver. I en kritisk fase kan styreleder midlertidig tre inn, eventuelt finansdirektøren eller en annen i ledelsen, påpeker Aamodt.

– Et annet alternativ er å engasjere en interimsleder. Det finnes firmaer som tilbyr dette, og de har dyktige folk i stallen. «Management for hire» brukes kanskje for lite, sier han.

Styreveteranen påpeker at det sjelden finnes krystallklare fasitsvar. Det er alltid en risiko for å gjøre feil.

– Man gjør så godt man kan innenfor et rimelig tidsrom. Resultatet blir ikke nødvendigvis 100 prosent riktig. Det ville ta altfor lang tid.

Har vi det rette mannskapet?
Sven Kinden Iversen er fagansvarlig for HR i interesseorganisasjonen HR Norge. Han påpeker i likhet med Bjarne Aamodt at valg av daglig leder er styrets ansvar. Derfor er det viktig at styret har nærhet til ledergruppen.

– Styret må påse at bedriften har det rette mannskapet. Det kan skje gjennom periodiske gjennomganger i ledergruppen for å vurdere prestasjoner og potensial. I praksis må alle som skal ansette ledere ha tett overblikk og følge godt med. Dette gjelder også overfor nivåene lenger ned, sier han.

Viktig å finne talentene
– Medlemmene i ledergruppen representerer seg selv, men er også viktige som en del av kollektivet. Derfor må de tenke mulige erstattere. En jevnlig gjennomgang av prestasjoner og potensial kan føre til at det utpekes talenter som er klare for større oppgaver. Problemet oppstår hvis det ikke skjer noe mer. Det kan oppleves negativt, og kanskje begynner vedkommende å se seg om etter noe annet. Derfor er forventningsstyring viktig, mener han.

Det er ikke uvanlig at styret nedsetter et ansettelsesutvalg når ny toppleder skal på plass. I mellomtiden konstitueres et medlem av ledergruppen som midlertidig øverste leder.

– Igjen er det viktig med dialog og forventningsstyring. Erstatteren kan gjøre en god jobb i en mellomperiode, men det kan være forhold fremover som tilsier at bedriften ønsker en annen som øverste leder, sier Sven Kinden Iversen.