God kommunikasjon styrker bedriften

– God kommunikasjon er en rød tråd i samarbeidet mellom styre og daglig leder, sier Jonathan Urnes i Board Company.

Forholdet mellom styre/styreleder og daglig leder vil være ulikt i ulike typer bedrifter. Derfor er det ikke like lett å si noe om hvordan dette samarbeidet ideelt bør være, påpeker Urnes. Men en fellesnevner er god kommunikasjon.

– Det er viktig at ansvar og arbeidsoppgaver avklares. Det må være klart definerte ansvarsområder, og styret kan gjerne ha tydelige KPI-er (Key Performance Indicators) for hva som forventes av daglig leder. På denne måten unngår man uklarheter og at oppgavene utføres dobbelt, understreker han.

Tillit helt avgjørende
Jonathan Urnes er Country Manager & Partner i Board Company, et selskap som jobber for å heve kompetansen blant ledere og styremedlemmer. Han påpeker at i noen bedrifter fungerer styret som kontrollorgan, andre steder er det mer operasjonelt.

Tillit er helt avgjørende i forholdet mellom styre og daglig leder. Dette går begge veier. I enkelte saker kan det oppstå interessekonflikter, for eksempel når det gjelder strategisk retning eller utbyttepolitikk.

– Noe av det viktigste er forventningsavklaring, slik at begge parter vet hva de har å forholde seg til. Styret bør lytte til daglig leder og involvere vedkommende i strategiarbeidet, slik at lederen blir del av prosessen. Dermed kan man også indentifisere uenighet. Skulle styret miste tilliten til daglig leder, kan det naturligvis overta administrativt til en ny leder er på plass, sier Urnes.

Tydelig ansvarsfordeling
Tore Bråthen er professor ved Institutt for rettsvitenskap og styring på BI, og hans rettsvitenskapelige kompetanse ligger primært innenfor selskapsrett. 

 – Som jusprofessor må jeg ta utgangspunkt i loven, og den er tydelig når det gjelder ansvarfordelingen mellom styre og daglig leder. Styret er overordnet daglig leder, men loven forutsetter et tett og godt samarbeid mellom styreleder og daglig leder.

– Jeg forutsetter at kontakten skjer jevnlig ved behov. I mange selskaper er samarbeidet nærmere regulert i instruks for styret og daglig leder. Ut over dette er jeg usikker på om samarbeidet trengs å formaliseres på detaljplan, sier han. 

Personkjemi og åpenhet
– Det er vanlig at styret arbeider med utgangspunkt i et årshjul, og styreleder er ansvarlig for sakene som behandles i styret. Daglig leder forbereder styremøtene, og er normalt den som har ansvar for å følge opp beslutningene i etterkant, sier Bråthen, som peker på flere mulige årsaker når samarbeidet ikke fungerer optimalt.

– Personkjemi er en forutsetning for et godt samarbeid, og må være til stede. Dessuten vil manglende åpenhet føre til problemer. Dette går begge veier. Det kan også være at daglig leder ikke gjør jobben sin slik styret forventer. I slike tilfeller er det naturligvis fritt opp til styret å vurdere vedkommendes stilling, sier han.

Vær oppmerksom på ansvaret
Jonathan Urnes mener at de nye reglene for kjønnsbalanse i styrene vil understreke kompetansebehovet blant de aktuelle styrekandidatene.

– Det er viktig å sette seg inn i ansvaret man har som styremedlem – ikke minst det personlige ansvaret, og sørge for å ha en god styreforsikring. I dag er det ingen formelle kompetansekrav til styremedlemmer. Du kan i praksis gå ut av grunnskolen og rett inn i et bedriftsstyre, sier han.

Gutta må på banen
De nye reglene om minst 40 prosent kjønnsbalanse i styret blir gjerne sett på som et tiltak for å få flere kvinner inn i styrene. Urnes tror gutta ser litt defensivt på dette.

– De kan tenke at nå er det dårlige sjanser for dem. Men husk at det heter kjønnsbalanse. Det finnes eksempler på styrer hvor det er for lav andel menn. Med de nye reglene blir det ikke mindre etterspørsel etter kompetente styremedlemmer av begge kjønn, tvert imot. I alle situasjoner gir godt samarbeid i et kompetent styre mer fruktbar butikk!

Oppfølging etter ansettelse
Managing partner i AWN, Jon A. Steen, peker på at det er viktig med god kontakt mellom bedriften og den nyansatte lederen i tidsrommet mellom ansettelse og startdato.

– Mange nyansatte ledere opplever at de ikke hører noe fra styrelederen i bedriften eller fra rekrutteringsfirmaet i perioden etter at kontrakten er signert og frem til tiltredelse. Dette er å betrakte som siste fase i rekrutteringsprosessen, og det er viktig at den nyansatte ikke føler seg «glemt». Vi i AWN er opptatt av at denne perioden skal oppleves positivt av den nyansatte. Mens det for bedriften er nyttig å forberede påtroppende leder på hva som venter i den kommende jobben, sier han.